Und raten sie mal, was beim nächsten Mal an der Kasse passiert?

Viele Führungskräfte agieren genauso wie die Mutter. Unerwünschtes Verhalten der Mitarbeitenden, zum Beispiel lange Raucherpausen ohne nachzuarbeiten, wird belohnt. Weil die Führungskraft nicht in der Lage ist, Klartext zu reden und nicht den Mumm hat, das Fehlverhalten anzusprechen. Schon das Nicht-Ansprechen des Fehlverhaltens ist eine Belohnung. Eben ein Lolly für unterwünschtes Verhalten. Von der Führungskraft überreicht.

Und raten Sie mal, wie die nächste Raucherpause ausfällt?

Oftmals gibt es neben Ihrem offiziellen Organisations-Chart noch ein weiteres Organisations-Chart: Die verborgene Organisation Ihrer Abteilung. Die machtvolle Organisation unterhalb der Wasserlinie. Mit allem, was dazugehört.
Sie als „offizieller“ Chef sind wohl für die Mitarbeitergespräche, die Gehaltsrunde und für das Reporting nach oben verantwortlich. Den Takt, die Motivation und die heimlichen Spielregeln werden oftmals von jemandem ganz anderes bestimmt: vom verborgenen und heimlichen Chef der Abteilung.

Fast jede Organisation hat einen mehr oder weniger mächtigen „heimlichen Chef oder Chefin“. Wer ist es? Und welche heimlichen Spielregeln gibt er oder sie an das Team aus? Welche Kontrolle übt er oder sie aus? Welche Motive stecken dahinter?

Fragen, die Sie als Führungskraft dringend beantworten müssen. Vor allem, wenn Sie merken, dass da etwas in Ihrem Team nicht in die richtige Richtung läuft. Und seien Sie sich selbst gegenüber ehrlich und erkennen Sie, dass eventuell jemand anderes die Zügel in der Hand hält. Haben Sie eine verborgene Organisation mit einem verborgenen Chef erkannt, dann gilt es, diesen Dingen mutig auf den Grund zu gehen und die Motive und die heimlichen Spielregeln zu ergründen. Auch wenn es manchmal weh tut, die Motive zu hören. Sie als Führungskraft können daraus viel lernen.

Wir helfen Ihnen dabei!

Heiko Breckwoldt, Business Experte, Trainer und Coach für Leadership, Fehlerkultur und Menschenkenntnis. www.heikobreckwoldt.com

Visionen müssen groß sein. Weltverbessernd. So groß, dass sie jedem im Unternehmen Angst machen. Weil sie außerhalb des heutigen Potenzials des Unternehmens liegen. Man darf heute noch nicht annähernd wissen, wie man sie umsetzen und erreichen soll. Alles andere sind keine Visionen, sondern nur Ziele oder Absichtserklärungen. Eine Vision ist das Herzstück des Unternehmens. Von ihr gehen die Impulse aus, sie gibt den Takt und die Marschrichtung vor.

Visionen sind dazu da, Emotionen und Inspiration bei den Mitarbeitenden, den Kunden und den Aktionären zu entzünden. Damit man sich für die große Vision des Unternehmens hingibt und nicht nur für die monatliche Gehaltsauszahlung oder die vierteljährliche Dividende.  

Mitarbeitende in Unternehmen mit schwachen Visionen werden immer bei der Frage nach dem Arbeitgeber sagen: „Ich arbeite bei Firma XY“. Mitarbeitende in Unternehmen mit großen und weltverbessernden Visionen werden sagen „Ich arbeite daran mit, Menschen auf dem Mars und anderen Planeten anzusiedeln“ (SpaceX). Wow! Das rockt.

Die Umsetzung einer Vision braucht einen Zeitraum von 5-10 Jahren, manchmal sogar noch länger. Viele Unternehmen denken bei der Beschreibung ihrer Vision in diesem Zeitraum viel zu klein. Und bei ihren Zielen für die nächsten 12 Monate viel zu groß.

Die Folge für das Unternehmen: Die Vision reißt keinen „vom Hocker“. Mitarbeitende bekommen keine Impulse, werden emotional nicht berührt und werden so niemals in Höchstform für „die große Idee“ kommen. Und letztendlich doch nur für den monatlichen Gehalts-Check arbeiten. Welch eine Potenzialverschwendung.

Heiko Breckwoldt

Im Silicon-Valley gehörte Experimentieren und Scheitern schon immer zum guten Ton. Sowohl in den Anfängen der 50er Jahre als auch in den Jahrzehnten danach. Scheitern ist DAS Erfolgsrezept der jungen Start-Ups. Die erfolgreichen Unternehmen haben gelernt, viel zu experimentieren, schnell zu scheitern, schnell zu lernen und schnell einen neuen Versuch zu wagen. Ohne Sanktionen oder Repressalien den Mitarbeitenden gegenüber. Scheitern ist das wichtigste Vorzeichen zum Erfolg. Durch ständige „Mutation und Selektion“ zum besten Prozess oder innovativsten Produkt.

In Unternehmen mit hoher Risikoscheu und Fehler-Phobie, extremen Null-Fehler-Denken und einer täglich gelebten Misstrauenskultur wächst die Neigung der Mitarbeitenden, viel Zeit und Energie in die Vermeidung von Risiken und Fehlern zu stecken. Nicht produktive Absicherungs- und Kontrollarbeiten nehmen zu. Als Folge wächst die Gefahr von reduzierter Flexibilität und Offenheit gegenüber neuen Ideen. Wirkliche Innovationen werden in so einem Umfeld nicht hervorgebracht.

Machen Sie Fehler! Lassen Sie Fehler zu!

Es lohnt sich!

Heiko Breckwoldt, www.heikobreckwoldt.com

Jedes Unternehmen braucht eine Fehlerkultur als strategischen Wettbewerbsfaktor und zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit. Ohne Schuldzuweisung und Sanktionen, wenn Mitarbeitende Fehler machen. Gepaart mit einem Prozess, aus diesen Fehlern zu lernen und diese ein für alle Mal abzustellen. „Danke, dass Sie diesen Fehler gemacht haben“ muss die Antwort der Führungskraft sein. LERN Management statt LEAN Management.

Schuldzuweisungen, Sündenbocksuche und Sanktionen werden jeden Mitarbeitenden zu ängstlicher Fehlervermeidung und Vertuschung veranlassen. Kein Unternehmen kann mit einer Fehlervermeidungskultur seine wahren Potenziale entfesseln.

Erfolgreiche Unternehmen machen Fehler, akzeptieren diese und fördern das Fehlermachen in einem gewissen Rahmen sogar. Diese Unternehmen lernen aus Fehlern und haken diese schnell ab. Sie leben täglich eine sanktionsfrei Fehlerkultur in ihren Werten.

Wir zeigen Ihrem Unternehmen, wie Sie eine Positive Fehlerkultur etablieren, damit sich Ihre wahren Potenziale entfesseln.

Heiko Breckwoldt www.fuehr-mich.de

In produzierenden Unternehmen werden Material- und Prozesskosten ständig reduziert und verbessert. Methoden wie Value Engineering, Lean, KATA und KAIZEN werden sehr erfolgreich angewendet, um jegliche Potenziale und Verschwendung im Produktionsprozess aufzudecken. Hier wird viel Energie und Geld investiert, um auch noch die letzte überflüssige Schraube und den letzten unnötigen Handgriff zu eliminieren. Einsparpotenziale können einfach anhand der Stücklisten und Prozesskosten berechnet werden.

Oft wird in Unternehmen die Verschwendung durch schlechte Führungsarbeit oder schlechte Zusammenarbeit in Teams eher akzeptiert als die Verschwendung in den Produktionslinien. Warum ist das so? Schlechte Führungsarbeit und schlechte Zusammenarbeit im Team können nicht direkt gemessen und monetär bewertet werden. Die Mitarbeitenden in den Teams oder den Abteilungen wissen aber, dass es deutlich besser laufen kann und muss. Verschwendung jeden Tag.

Heiko Breckwoldt
www.fuehr-mich.de

Heiko Breckwoldt
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Die wichtigste Führungskraft im Unternehmen ist die Basis Führungskraft. Den CEO oder den Hauptabteilungsleiter erleben die meisten Mitarbeitenden nur sehr selten. Erfolgreiche Führungskräfte sind in der Lage, hohe Leistung und hohe Ziele zu verlangen und erfüllt zu bekommen. Die Frage ist: Wie? Das Erzeugen von Druck oder Angst sind bestimmt nicht die richtigen Werkzeuge, damit die Mitarbeitenden auf Dauer auf hohem Leistungs- und Kreativitätsniveau arbeiten.

Die heutige Führungskraft versteht sich als Dienstleister, für das Unternehmen, aber vor allem auch für die Mitarbeitenden. Sie muss in der Lage sein, eine Win-Win Situation für das Unternehmen und für die Mitarbeitenden zu erzeugen: Sehr gute Ergebnisse für das Unternehmen und Arbeitsfreude und Potenzialentfaltung bei den Mitarbeitenden.

Wir trainieren und coachen ihre zukünftigen, neuen und bestehenden Führungskräfte, wie sie zu „WIN-WIN Führungskräfte“ für Ihr Unternehmen werden.

Heiko Breckwoldt
www.fuehr-mich.de
www.heikobreckwoldt.com